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我来说吧,一般客户经理业务压力都比较大。一般是月度考核,季度评价,年度奖金类的。一般试用期转正有两种,手续费达到一定标准,二是入金额达到一定标准。一般小点的居间公司入金额30万左右,纯手续费2万左右。这是一个月,现在业务开发比股票市场开发要轻松点,期货可以双向操作。你百度搜索下鑫锦泓可以问问他们的人。
每个公司考核标准不同,通常会从手续费净留存、保证金规模等方面考核。
各控股子公司应根据本企业的实际情况制订本公司的薪酬管理制度和激励约束机制,经公司审核后提交子公司董事会及股东会审议通过,并以之为标准在每个年度结束后,对控股子公司的董事、监事和高级管理人员进行考核,根据考核结果实施奖惩。
各控股子公司应维护公司的整体利益,规范执行各项规章制度,力争创造良好的经济效益。公司对有突出贡献的子公司和个人分别视情况予以奖励。
公司委派至各控股子公司的董事、监事和高级管理人员若出现不称职的情况,不能履行其相应的责任和义务,给控股子公司经营活动和经济利益造成不良影响的,公司将依照相关程序,通过子公司董事会提出给当事者相应的处分、处罚或撤换等建议。
一般对分公司从几个大的方面进行考核,如:营业额、利润、成本、安全等,对高管考核还应当增加效率、节能减排、廉政、职工满意度等考核。
为进一步规范期货公司对子公司管理,促进子公司规范运作,提升期货公司及子公司服务实体经济能力,按照问题导向、聚焦主业、提升能力的原则, *** 起草了《期货公司子公司管理暂行办法(征求意见稿)》(以下简称《子公司办法》),现向社会公开征求意见。
法律依据:
《中华人民共和国公司法》第二十六条有限责任公司的注册资本为在公司登记机关登记的全体股东认缴的出资额。法律、行政法规以及国务院决定对有限责任公司注册资本实缴、注册资本更低限额另有规定的,从其规定。
对子公司建立有效的绩效监控:
一、开展团队分级考核
二、订立业绩合同
三、集团总部定期述职
四、多级人力资源的激励
具体如下:
一、开展团队分级考核
总部与子公司签订业绩合同并根据其业绩结果行使整体的奖惩;子公司高管层的个人业绩评估,由两部分加权构成,一部分是子公司的业绩,通常占70%以上的权重,另一部分是个人胜任力的考量。对于子公司部门的考核,由子公司经营层按制度自行组织,并将考核结果报总部人力资源部备案;子公司各部门内部的员工考核,由部门按制度组织进行,并将考核结果报子公司人力资源部。
二、订立业绩合同
业绩合同中关键的部分是指标的选取和对应于指标的目标值的确定。总部根据集团的战略目标,选取子公司的关键业绩指标(KPI),并设定KPI的目标值,然后与子公司经营层沟通直到一致。在业绩指标方面,不能单纯是财务指标,还要通过其他指标来表示总部关注子公司的长期持续发展。一般来讲,总部并不确定子公司的业绩潜力究竟怎样,只能每年不断地提高业绩标准,期望尽可能地发掘子公司的潜力;相反,子公司经营者为了给自己留有持续改善和免责的余地,倾向于找出各种理由要求总部降低业绩标准。双方都明白彼此的需求,因此这是一个博弈过程。在实践中,总部的谈判力量通常取决于自身对子公司的了解程度。总部可以派出熟悉相关业务和管理、富有经验的人士去子公司实地调查。当总部表明或暗示自己对业务数据的掌握程度时,子公司经营层通常会在接下来的业绩合同谈判中体现企业真实潜力。
三、集团总部定期述职
仅有业绩合同和奖惩制度,总部并不能保证子公司的到期业绩会满足期望。子公司高层定期到总部述职,是解决 *** 之一。述职者面对总部的高层和相关部门经理阐述自己的业绩状况和下一步的计划,并接受各方面的质询。述职的一个重要结果是大家对情况变化达成的共识并据此进行计划的调整,这种调整的幅度通常不超过10-15%,以维护集团计划系统的严肃性。
四、多级人力资源的激励
激励本身是个系统,包含物质激励和精神激励两大部分,或者说是“经济性报酬”和“非经济性报酬”。在总部制定对子公司经营层的激励政策时,需要考虑到子公司的发展目标必须满足集团的整体需要和规划,而子公司经营层的行为必须有利于这些目标的实现。子公司经营层倾向于降低集团对自己的业绩标准,并为未完成的业绩寻找客观理由。子公司经营层承担来自集团的业绩压力,需要相当独立地处理不断变化的内外环境的挑战,因此需要相应的调配资源的权力以便做出及时的应变。子公司经营层出于两种考虑,期望增大自己独立决策的权力。子公司需要满足更大的工作成就感和权力欲望,子公司经营层自然倾向于加强自己在总部的地位,因此会找出各种理由向集团申请更多的资源支持,并争取更大的权力。
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