期货公司如何储备引进人才_期货公司怎么发展

企业做好人才储备的 ***

企业做好人才储备的 ***

企业做好人才储备的 *** ？一个企业想要发展是离不开各种人才的，所以很多公司都会做好人才储备，人才储备是现代企业团队管理的一个重要概念，及早储备人才对于企业而言并不是浪费。下面是企业做好人才储备的 *** 。

企业做好人才储备的 *** 1

人才储备的意义何在?

1、未来人才将更加稀缺。

随着社会经济的发展，对人才的要求会越来越高，拥有高智商、高学历及高素质的合格人才将更加难得。而当人才供给不足和相对滞后时，对特定人才的需求就会增加人才的稀缺程度。

2、未来吸引人才的难度更大。

人才优势地区因其具有良好的经济氛围、较成熟的人才环境，对人才往往拥有更高的吸引力;而人才弱势地区则由于缺乏这些人才发展的条件，难以吸引人才，从而使人才由人才弱势地区向人才优势地区流动，人才弱势地区吸引人才的难度更大。

3、未来吸引人才的成本会逐渐加大。

由于人才竞争加剧，各个企业为了争夺人才，会为人才提供优厚的待遇，如此将使未来吸引人才的成本逐渐增加。提前进行人才储备所需的成本会比将来吸引人才所需的成本大幅降低。

人才储备的 *** 有哪些?

1、建立企业人才库

对于资源不足的企业来说，建立企业自身的人才库是最为常用的人才储备模式之一。而人才来源则是 *** 过程中接触的，还有内部员工推荐的人员。这些人员都需经过考察，确定可以满足企业需要。

企业在平时的工作中，首先应了解被储备人才的详细情况，记录好相应的信息，做好及时更新，并与其保持联系，以掌握实际情况。一旦企业出现需要，就能之一时间给对方发offer。

2、制定关键岗位继任者计划

(1)在制定关键岗位继任者计划前，企业首先要找出关键的岗位有哪些;

(2)之后再进行人才盘点，判断在关键岗位的任职者是否符合要求，未来可能会发生怎样的变化;

(3)评估关键岗位的下级岗位人员的工作表现、绩效能力、发展潜质，同时挑选出两个以上关键岗位的继任候选人。

(4)对继任候选人开展系统的培训，使其可以满足拟晋升岗位的要求。

(5)针对培养效果进行评估，并进行持续考察。在确定上级岗位出现空缺时，继任者能够立即做好准备，弥补空缺。

3、实行岗位轮换模式

岗位轮换不仅能促进人员的知识和技能的扩大与积累，使得不同部门、不同层次的员工得到充分交流和沟通，还起到了培养人才的作用。但同时，岗位轮换需注意用人所长，时间合理。

值得注意的是，如果不想让自己辛辛苦苦储备的人才，最后却为他人所用，关键在于管理好储备的人才：从情感上，加强人才对企业的归属感;从制度上，建立健全长效的激励及约束机制，让储备人才与企业一同发展。

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企业如何做好人才储备

一、跟员工共同制定

职业生涯规划不仅可以使个人在职业起步阶段成功就业，在职业发展阶段走出困惑，到达成功彼岸;对于企业来说，良好的职业生涯管理体系还可以充分发挥员工的潜能，给优秀员工一个明确而具体的职业发展引导，从人力资本增值的角度达成企业价值更大化。

企业要帮助员工做好职业方向、发展方向的选择。帮助员工设计他的职业生涯发展方向，也包括根据这个员工的职业发展方向的选择，可能会重新设计他的岗位，这就是指将合适的人用在合适的岗位上，是企业管理的一个原点的理念。

二、对内部人才的培养

企业发展需要专项高手，更需要综合通才，因此，“复合型”人才，多能手的素质更能决定企业的未来。企业要根据公司未来发展需求，设计年度育人计划，加强对员工复合型方面的培训，促进其德智体美劳全面发展。

员工培训在战略制定上要做到形式多样性，包括脱产、半脱产、循环授课、现场培训、跟岗实习、导师带教、技术交流等;在培训层次上，要做到“多”包括特种作业、岗位培训、技能等级、项目综合、专业技术、管理技能和任职资格培训等多层次。

坚持专业技能培训与素质能力培训相结合，在培训计划制订前做好调研以及需求分析，培训过程中注重全员性、全方位和全程性管理，培训结束后及时总结、分析和改进，积累经验、优化管理，确保“对象合适、内容适合、组织有序、效果理想”。

三、建立一个标准化的流程

领导者可以把相关的岗位职责和操作流程书面化，当一个员工辞职、有新员工进入这个岗位的时候，可以作为培训资料。岗位标准化流程既可以省去专门的岗位入职培训时间，又能保证新员工快速进入角色。

四、适当制造危机感

公司需要给员工安全感，但同时也需要给员工适当地制造一些危机感，如此才能更好地激励员工。比如很多公司都建立了一套较为有效的“六能”机制，即明确向团队成员提出“员工能进能出”“干部能上能下”“收入能高能低”。

与此同时公司还对员工实施较为科学的考核评价，对考核不合格、不符合岗位要求的'员工不是马上辞退，而是给予一定的绩效改进时间，如果通过改进还是不合格，就将其调整到空缺的低一级的岗位上去。

五、基于交叉业务进行培训

如果公司没有条件直接展开员工轮岗，那么领导者可组织相近岗位间员工的有效交流，组织相近岗位员工进行业务培训，使部分员工切实掌握多个岗位的业务技能。

六、实施轮岗

以员工的实际工作经历为基准，使员工不断熟悉更多岗位的业务，打造公司内部一人能承担多岗业务的态势，这样即使有员工提出辞职，熟悉此岗的其他员工也能立即补位。

七、建立后来者居上的优胜劣汰机制

要打破论资排辈，实现能者上，平者让，庸者下的人才机制。引用“鲶鱼效应”，充分调动员工的竞争意识和危机意识，发挥后来者和年轻人的聪明才智，使适者生存，不适者被淘汰，让合适的人在合适的岗位上负责合适的事，人尽其才，优胜劣汰。

八、要循序渐进，逐步提升

管理技能的建立是一个慢功夫，或者说，是要一个动作、一项技能地去训练，日积月累才能成为一名卓越经理人。

而目前许多企业，从老总到职业经理，都比较浮躁，总想一口吃个胖子，对于这种管理上的慢功夫，因远水不解近渴就放弃了。反观国际上的成功企业，在经理人的管理能力提升上，注意一步一个脚印，今年培训“时间管理”能力和“沟通”能力，明年培训“目标管理”和“激励”能力，第三年培训“团队建设”能力和“领导力”…企业育人，实在没有捷径可走。

只要掌握了合理的储备人才的 *** 及时储备一些人才，企业内部就有了一支机动部队、预备军，这对于团队来讲是非常必要的。

人才储备的方式有很多，怎么储备外部人才资源？

首先根据自己的人才需求寻找合适的 *** 渠道，其次根据公司发展战略以及发展方向，提前储备人才，最后就是员工流动性的补充，最重要还是 *** 渠道的建立。

人才储备需要系统和综合运用人力资源管理的技术。就流程而言，首先得做详细的人才盘点和规划，明确未来公司的规模和所需人力的规模，并在此基础上识别核心岗位和核心人才，并建立分层分类的管理体系。

最近几年，对于大多企业而言（知名企业，央企除外）， *** 是个难题。但无论多难，都要去坚持去努力，可以从几个方面实现 *** ：

1）校园 *** ：建议根据企业所在行业以及所需求的人才，有针对性选择高等院校参与校园 *** ，也可以单独联系相关专业院系走进班级进行精准 *** ；

2） *** *** ：可以在58，智联，前程，猎聘等互联网 *** 平台开户进行 *** ，各区域相关 *** *** 平台效果各有差异，建议多与所在地人资伙伴沟通，有针对性选择相关渠道；

3）熟人推荐：可以在企业内部建了激励机制，鼓励内部员工进行推荐或熟人介绍，也是不错的一种 *** ；当然，资深技术类、销售类或高管类岗位，必要时要借助于猎头公司 *** ，效果相对好些。除了相关渠道选择外，企业 *** 的宣传，企业在当地的社会声誉，以及企业的环境，文化，薪酬标准、福利体系等都是影响 *** 效果的因素。

首先 *** 工作不容易，勤于思考方成器，企业声誉是关键，其次，要设计匹配公司人才的识别标准，任职资格、岗位胜任力等均可实行。

第三，要采用合理的选拔和评估手段，明确哪些人可以进储备名单，发展方向是哪里。

第四，要采用针对性的培养手段及动态的调整机制，以保持梯队的活力。

第五，要做好继任计划，设计更广阔的人才发展平台，让想干事的人有平台，有机会。

第六，要有个性化的激励和保留手段。

企业怎样储备人才

公司怎样储备人才

之一步：理清公司战略

人才梯队建设最终的目的是为达成企业战略目标提供人才的保证，那么我们在进行人才梯队建设之前，必须先对企业的战略进行澄清。

澄清战略的 *** 有很多种，鱼骨图分析法、BSC等都是对战略进行分析的有效工具。

第二步：制定战略人力资源规划，规划出未来人才需求的数量、质量

在澄清公司战略的基础上，我们需要结合战略制定公司的战略人力资源规划，未来人才需求的数量与质量也就出来了。

第三步：建立公司各职位胜任素质模型

人才能力素质的提升是人才梯队的保障，只有建立起每个职位的胜任能力标准，才能明确各个职位需要什么样的能力，才会使人才培养更加具有针对性。

第四步：构建员工职业发展路径图

职业发展路径图是建立在胜任素质模型基础上的，针对各个职位发展构造的路径图。职业发展路径图贯穿纵向和横向，使得员工能够横向发展，也可以纵向发展，提供员工多渠道的发展空间。

第五步：后备人才的斟选

在构建完员工职业发展路径图之后，企业应着力于对后备人才的甄选工作。对后辈人才的甄选需要把握以下要点：

1.组建后备人才选拔小组。一般后备人才小组由对人力资源部与对后备人才情况比较了解的管理层所构成。

2.明确后备人才的选拔标准。在实施后备人才甄选之前，必须确定后备人才的选拔标准，既包括硬件方面的条件，如学历、年龄、工龄、职称、职位等，也包括软件方面的如岗位所需要具备的任职能力、企业所要求的职业素养等。

3.明确后备人才的选拔方式。选拔的方式有多种，有笔试，有演讲，还有提交报告。这需要人力资源部与后备人才选拔小组共同协商决定。

4.发布相关通知。企业在实施后备人才甄选时应发出相关的通知，对后备人才甄选的标准，方式、时间、地点等进行明确。

第六步：后备人才的培养

针对选 *** 的后备人才，需要有针对性地进行培养。注意各种培训方式的组合。一般情况下，高层人员的培养更侧重管理能力的培养，通过轮岗、承担更多的责任、管理课程的.培训。基层班组长的培养更多的是管理技能的培养

第七步：后备人才的大胆使用

后备人才培养的过程中，还需要大胆去使用，逐渐给后备人才锻炼的机会。假如A和B两位主管是后备经理，在培养方面公司已经提供大量的关于管理技能的培训，但是如果他们没有去运用这些学习到的技能的机会的话，就会使得学到的知识仅仅只是纸上谈兵。后备人才也没有切身的感受，等到真正当经理的时候，过渡期就会面临重重困难。

因此，人才的培养是要辅之以大胆的使用的。在授权方面，要对后备人才更大胆一些，允许其犯错。当然并不是故意让后备人才犯错。而是在可控范围内，给予某种程度的授权，使后备人才更切身地感受到工作的核心点，这样才能避免以后犯类似的错误。

第八步：后备人才的考评

针对后备人才的培养与使用，企业还需要建立其对后备人才的考评机制。

比如A与B都是后备经理人选，当出现经理岗位空缺的时候，究竟选谁做经理呢?这就需要平时注意收集对A与B的考核记录了，看这二人在能力方面谁更胜任这个岗位一些。因此，后备人才的考评机制至关重要，决定着企业用人的准确与否。

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